Ecco Perché Il Manager Indaffarato E' Il Pericolo Mortale Che Hai In Azienda!

Se ascolti i manager, sicuramente ti diranno che la risorsa che gli manca di più è il tempo.

Ti diranno anche che sono costantemente alle prese con questioni strategiche, dalla riduzione dei costi al trovare nuovi approcci creativi per cogliere nuove opportunità e battere i vecchi e nuovi concorrenti.

Ma se li guardi attentamente mentre lavorano, ecco cosa vedi:

  • Sono sempre di corsa e si precipitano da una riunione all’altra.
  • Hanno lo sguardo fisso sullo schermo dello “smartphone” mentre controllano costantemente la loro e-mail o i messaggi WhatsApp che utilizzano purtroppo anche per “lavoro”.
  • Si definiscono spesso “pompieri”, perché sono intenti (a detta loro) a spegnere incendio dopo incendio le fiamme dei problemi che quotidianamente si innescando in azienda.
  • Se non stanno correndo da una riunione all’altra e non è il loro naso ad essere incollato allo schermo del loro “Smartphone”, allora è l’orecchio perché, nei pochi momenti liberi, sono costantemente al telefono.

 

Quante volte hai assistito a queste scene? E non importa quanto sia grande l’azienda, è così ovunque.

Quello che vedi in poche parole, è una quantità sorprendente di attività che si susseguono in rapido movimento in un clima costantemente indaffarato, ma che non lascia quasi tempo per pensare al “business”.

Senza dubbio, è vero che i manager hanno una pressione incredibile per raggiungere i loro obiettivi e che hanno spesso troppe cose da fare, anche quando lavorano 12 ore al giorno.

Ma la verità è che pochissimi di loro usano in maniera efficace il proprio tempo.

La maggior parte dei manager è convinta di occuparsi di questioni urgenti, quando in realtà stanno solo girando quella che io chiamo “la ruota del criceto”.

 

 Il Manager Indaffarato Costituisce un Serio Pericolo Per Sé Stesso e Per L’Azienda.

La questione è oggetto di dibattito e studi ormai da decenni e vi hanno dedicato ricerche approfondite perfino studiosi del calibro di Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton.

Quello che però attira maggiormente l’attenzione sono le dinamiche sottostanti che danno origine a questo comportamento.

Recentemente ho avuto modo di leggere una ricerca dei primi anni 2000 di Harward incentrata sul caso Lufthansa e sul modello di Leadership di quell’azienda.

La ricerca analizza come lo stile di Leadership abbia portato La Lufthansa dal quasi fallimento (primi anni ‘90 si trovava sul dall’orlo della bancarotta) al guadagno record di 2,5 miliardi di Marchi Tedeschi nel 2000.

E tutto questo grazie, in gran parte, al modello di leadership applicato dai propri dirigenti.

 

Da ex manager e oggi Co-Fondatore di RaisingStar™ se non sapessi che esiste il modo di gestire e pianificare la “managerializzazione” della propria azienda, nel leggere i risultati di questa analisi probabilmente sarei demoralizzato al punto di prendere realmente in considerazione l’idea di chiudere tutto e ritirarmi su qualche spiaggia tropicale a vendere cocktails ai turisti.

 

Davide! Di cosa diavolo stai parlando?

Va bene, va bene, sto parlando di questo.

In azienda, il 90% dei manager spreca il proprio tempo nello svolgimento di qualsiasi tipo di attività che è del tutto inefficace e improduttiva.

In altre parole, mediamente solo il 10% dei tuoi manager trascorre il proprio tempo in maniera impegnata, intenzionale e volta consapevolmente alla creazione di valore per raggiungere i risultati finanziari necessari. 

A questo punto starai pensando: “Oh mio dio! Ma se questa cosa è vera, con chi diavolo sto mandando avanti la mia azienda?”

Ok, ma ora non preoccuparti ancora troppo, sono certo che alla fine di questo articolo, avrai una visione più chiara della questione e avrai in mano una guida utile per capire cosa fare da qui in poi.

Sicuramente avrai chiaro cosa fare per aiutare tutti i tuoi manager a migliorare e forse avrai anche compreso come migliorare TE stesso come leader.

 

Dunque, iniziamo con un primo concetto.

 

FOCUS & ENERGIA 

I Manager NON Sono Pagati per fare ciò che già avviene naturalmente in un’azienda ben organizzata.

Mi spiego meglio, nella gran parte delle aziende, la “routine” ordinaria delle attività, quando l’azienda è ben progettata, si sussegue senza che sia necessaria una costante supervisione manageriale.

In questo caso, il compito dei manager, quindi, dovrebbe essere quello di far qualcosa di più che monitorare il “solito tran tran”.

Il loro compito dovrebbe essere quello di sviluppare il business individuando modi innovativi e fuori dagli schemi per sorprendere il mercato e la concorrenza.

In tanti anni d’azienda ho avuto di modo di osservare e di lavorare con decine di manager e sono giunto alla conclusione che quelli che fanno la differenza e cioè quelli che rendono le cose difficili, talvolta impossibili, possibili sono quelli che hanno due capacità (skill) precise: Focus ed Energia.

 

FOCUS

La capacità di concentrazione del manager è intesa come la capacità di concentrarsi su di un obiettivo e di seguire il compito fino al completamento.

Ecco perché in altre parole l’ho definita: “Focus

I manager “Focalizzati” sono “attori imperturbabili” del successo aziendale.

Scelgono di non rispondere immediatamente a tutti i problemi che si presentano o di essere distolti dai loro obiettivi da distrazioni come email, riunioni e richieste impreviste.

I manager “focalizzati” hanno una chiara visione e comprensione di ciò che vogliono e devono realizzare e valutano attentamente tutte le opzioni prima di agire.

Inoltre, evitano di impegnarsi in troppi progetti e si dedicano solo ad uno o due progetti chiave (in cui credono) per il successo aziendale e a cui possono dedicare veramente tutta la loro attenzione.

 

ENERGIA

Si tratta del vigore con cui agiscono e che è alimentato da un intenso impegno personale.  

L’energia è ciò che spinge i manager a fare tutto ciò che è loro possibile per affrontare carichi di lavoro pesanti e rispettare scadenze strette.

 

Per spiegare meglio questi due concetti, riprendo la ricerca fatta da Harward

Thomas Sattelberger, uomo ai vertici della Lufthansa di quel periodo, è stato un esempio di focus manageriale.

Ad esempio Satteleberger era da sempre convinto che un’università aziendale fosse una risorsa inestimabile per un’azienda; era certo che i manager vi si sarebbero iscritti per imparare a sfidare i vecchi paradigmi e per dare nuova vita alle pratiche operative dell’azienda.

Aveva provato ad avviare il progetto nelle aziende in cui lavorava fin dagli anni ’80, ma il suo pensiero non ritrovava riscontro da parte dei “Grandi Capi” delle aziende per cui lavorava.

Le cose non cambiarono, nemmeno quando, a metà degli anni ’90, passato in Lufthansa si presentò al Consiglio Di Amministrazione con un progetto di università aziendale molto dettagliato.

Il Consiglio Di Amministrazione era convinto che per Lufthansa sarebbe stato più utile se tutti si fossero concentrati sulla riduzione dei costi e sul miglioramento dei processi.

Ma Setteleberger non si arrese e nei successivi 4 anni, lavorò al progetto, eliminando una ad una le obiezioni del CDA.

Nel 1998 e quindi dopo oltre 20 anni di Focus ed Energia profusi, Setteleberger riuscì a realizzare la Sua Visione e la Lufthansa School Of Business divenne la non solo la prima Università aziendale in Germania, ma anche il motore di cambiamento per Lufthansa in quegli anni difficili.

 

Era stato solo il Focus a far realizzare il sogno di Setteleberger? Tutt’altro, infatti oltre al focus Setteleberg dovette mettere anche molta Energia.

Energia necessaria, in quei 4 lunghi anni, per lavorare allo stesso tempo sia sul piano strategico imposto dal CDA che, nelle poche ore disponibili di notte e nei fine settimana, sul “rimodellamento” e rivisitazione della progetto dell’Università Aziendale.

Ore e ore di lungo lavoro necessarie per realizzare la sua visione.

Ecco perché, mentre Focus ed Energia assieme sono un eccezionale combinazione di successo, prese singolarmente nessuna delle due è sufficiente da sola per produrre il tipo di azione e risultato di cui le aziende hanno più bisogno da parte dei loro manager.

 

Focus Senza Energia: Indifferenza ed Esaurimento Nervoso (Burnout)

L’energia senza concentrazione diventa pura frenesia senza scopo o, nella sua forma più distruttiva, in una serie di inutili fallimenti.

I ricercatori della Harward per diagnosticare gli effetti sull’azienda del comportamento manageriale in relazione al Focus e all’Energia hanno realizzato una matrice di facile interpretazione.

Da questa matrice emergono quattro tipi di comportamento che sono riconducibili a:

  • Indifferenza
  • Procrastinazione
  • Distrazione
  • Propositività e che personalmente identifico con il concetto di “Intraprenditorialità.”

 

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Ma prima di entrare nel dettaglio di ciascun tipo voglio fare alcune puntualizzazioni.

  1. Questi comportamenti hanno cause sia interne che esterne e ad esempio alcune persone nascono con alti livelli di energia, mentre altre per natura sono più “pacate”.
  2. È fondamentale valutare il contesto organizzativo dove si rilevano questi comportamenti; ad esempio alcune aziende promuovono una cultura dell’azione per mettere a posto le cose, altre invece sono governate nell’indifferenza e quindi determinano bassi livelli di impegno nei loro lavoratori.

 

Ecco perché per modificare i comportamenti dei tuoi manager, potrebbe essere anche necessario modificare l’organizzazione della tua azienda.

Bene, fatte le opportune precisazioni veniamo ai risultati della ricerca e alle 4 tipologie di Manager.

 

 

Il Manager Procrastinatore.

Il 30% dei manager in azienda soffre di bassi livelli sia di energia che di concentrazione.

Questi manager sono i così detti procrastinatori.

Attenzione: non sono dei fannulloni, anzi loro svolgono rispettosamente i compiti di routine (partecipare alle riunioni, scrivere memo, fare telefonate e così via), ma non riescono a prendere l’iniziativa e aumentare il livello delle prestazioni o ad impegnarsi nello sviluppo di una strategia.

Solitamente esitano nell’azione fino a quando il treno dell’opportunità è passato.

Il manager procrastinatore, quando gli viene assegnato un progetto, tende a ritardarne l’avvio fino ad arrivare sotto alla data di consegna. E più si avvicina quella data più si impegna in altre attività, spesso solo per argomentare che non ha il tempo per eseguire quel compito assegnato.

Dal punto di vista “umano”, questa tipologia di persone spesso procrastina perché si sente insicura o teme il fallimento.

Il problema che hai TU come leader è che non te ne accorgi fino a quando il danno è pressoché irreparabile e la data di consegna ormai troppo vicina o peggio ancora scaduta.

E già, perché il manager procrastinatore, il più delle volte è sinceramente entusiasta quando gli viene assegnato un progetto. È solo con il passare del tempo che inizia a sentirsi inadeguato.

Alcuni immaginano scenari orribili fino a diventare ossessionati dall’idea del fallimento a tal punto da paralizzarsi.

Altri, dopo l’entusiasmo iniziale, si ricordano delle conseguenze negative avute in situazioni passate quando avevano preso l’iniziativa e ora credono che ogni loro sforzo sarà “sprecato” a tal punto che non potendo fare nulla per evitarlo, tanto vale non fare nulla. 

È in questo secondo caso che diventa evidente come una cultura aziendale e di leadership sbagliata può determinare un contesto aziendale sbagliato creando indirettamente delle figure manageriali nocive per il futuro dell’azienda negli anni avvenire.

 

 

Il Manager Indifferente

Circa il 20% dei manager rientra nella categoria degli indifferenti.

Spesso appaiono come molto concentrati, ma allo stesso tempo hanno bassi livelli di energia.

Alcuni di questi manager sono semplicemente sfiniti e non hanno la capacità per rigenerarsi autonomamente.

Altri non riescono a impegnarsi in compiti che ritengono di poco significato per loro.

I manager che si trovano in questa condizione li puoi riconoscere perché hanno sempre da ridire sui lavori che gli vengono assegnati.

Sono davvero pericolosi per l’azienda, infatti molti manager di questa tipologia hanno l’abitudine di praticare una forma di rifiuto che personalmente chiamo “La Strategia Dello Struzzo” e cioè piuttosto che riconoscere l’esistenza di un problema e prendere provvedimenti per correggerlo, si convincono che il problema non esiste.

I manager indifferenti tendono ad essere estremamente tesi ed è comprensibile poiché sono spesso afflitti da sentimenti di ansia, incertezza, rabbia, frustrazione e alienazione.

Affrontano queste emozioni ritirandosi e facendo il minimo indispensabile, il che peggiora sempre la situazione.

Nonostante i loro bassi livelli di energia, questi manager soffrono di esaurimento molto più frequentemente rispetto ai loro colleghi. E sono facilmente sopraffatti da eventi inaspettati.

Dal punto di vista organizzativo, un manager indifferente è spesso la conseguenza di un processo organizzativo mal strutturato.

Spesso infatti, si tratta di manager entusiasti dell’assegnazione di un nuovo progetto, ma che sono con il tempo diventati gradualmente sempre più apatici.

Un caso frequente è quando il  Leader o il Senior Management assegna dei progetti ad un manager.

Quando questo torna indietro con il ventaglio di idee e proposte, lo stesso Leader/Senior Management risponde con un riscontro tiepido, lasciando intendere che il progetto stesso è divenuto per qualche motivo irrilevante o non è più interessante.

Ecco in quel momento nella testa del manager quello che quando era stato assegnato era un compito eccitante, ora è diventato una farsa, una presa in giro, una perdita di tempo.

Ritenendo quindi che nessuno sia più interessato, il manager conclude che è sciocco essere stato impegnato come lui e quindi da quel momento continua ad elaborare concetti e idee e pertanto a mantenere il Focus, ma lo fa senza Energia.

Ecco spiegato chi sono e perché si creano i Manager Indifferenti.

Ad essere onesti, anche le migliori aziende occasionalmente indifferenti dagli appassionati, ma alcune sembrano farne una pratica vera e propria sabotando costantemente qualsiasi sfarfallio di creatività o iniziativa personale.

 

 

Il Manager Distratto

È di gran lunga il gruppo più numeroso di manager che trovi in azienda. Infatti, oltre il 40% dei manager che si trovano in azienda rientrano nel quadrante dei Distratti.

Sono quelle persone ben intenzionate, altamente energiche ma completamente Defocalizzate  e che confondono il movimento frenetico con l’azione costruttiva.

Quando sono sotto pressione, i manager di questo tipo sentono il bisogno disperato di fare qualcosa, qualsiasi cosa. E ciò li rende pericolosi come il proverbiale elefante nel negozio di cristalli.

Sono quelli che di fronte ad una situazione di emergenza e con molta pressione, agiscono prima di pensare, prima di preparare una strategia; che comporta solitamente ottenere l’effetto contrario a quello necessario.

Inoltre, poiché i manager distratti tendono ad essere “miopi”, spesso si ritrovano sovraccarichi di attività.

Si fanno coinvolgere in più progetti, spesso lo fanno con le migliori intenzioni, ma piano piano il loro interesse svanisce e si distraggono nello spegnere gli “incendi” quotidiani piuttosto che ragionare sullo sviluppo del progetto.

La conseguenza finale è che spesso abbandonano del tutto i progetti avviati.

 

Tutta colpa della Crisi?

Si potrebbe pensare che i manager hanno maggiori probabilità di essere “distratti” durante una crisi, ma il comportamento non è affatto limitato esclusivamente ai momenti turbolenti dell’azienda.

E’vero il contrario e cioè che anche in situazioni aziendali stabili, molti manager avvertono un’enorme pressione che li porta ad assumere il comportamento del manager indaffarato.

Parte di questa pressione è “auto-generata”, infatti molti manager insicuri cercano di impressionare gli altri con la quantità di lavoro che hanno da fare (o che vogliono fare), ma va anche detto che spesso la pressione che subiscono viene amplificata dalla stessa organizzazione aziendale.

Molte aziende incoraggiano e persino premiano il clima generato dalle attività frenetiche e questo è più evidente in tutte quelle aziende dove al comando vi sono Leader che guidano con comportamenti aggressivi, in modo tattico e poco rivolto allo sviluppo del pensiero strategico.

 

 

Eccoci arrivati infine, al gruppo che tutti vorremmo avere in azienda e cioè il manager propositivo e che personalmente chiamo Manager Intraprenditore.

 

 

Il Manager Intraprenditore

Sono la percentuale più piccola di manager che troviamo in azienda. Rappresenta circa il 10 ed è altamente focalizzato ed energico.

Questi manager non solo fanno uno sforzo maggiore rispetto alle loro controparti, ma raggiungono più spesso obiettivi critici a lungo termine.

I manager intraprenditori tendono ad essere più autocoscienti della maggior parte delle altre persone presenti in azienda.

La chiarezza sulle proprie intenzioni, in combinazione con una grande forza di volontà, li aiuta a prendere decisioni valide e a gestire con attenzione il proprio tempo.

Scelgono i loro obiettivi (e le loro “battaglie”) con molta più cura di altri manager.

Poiché fare scelte consapevoli può essere un processo difficile e talvolta doloroso, questi manager hanno un innato senso di responsabilità personale per il destino dell’azienda e anche la necessaria determinazione affinché tale destino venga preservato.

Convinti che l’organizzazione ne abbia bisogno, i manager propositivi si sentono responsabili per dare un contributo significativo; il loro pensiero tipico è “Quando nessuno è responsabile, io sono responsabile”.

Se ha un problema, il manager intraprenditore fa ciò che ritiene necessario fino a quando il problema non è risolto, oppure fino a quando non riceve chiare istruzioni in merito da chi ha un potere decisionale più grande del suo.

 

Ora, potresti pensare che i manager diventano propositivi solo di fronte ad una crisi, ma la verità è che i manager di questa tipologia non perdono mai la loro energia o la loro concentrazione, anche una volta superata una turbolenza.

Anzi superata la bufera, loro continuano a cercare e a cogliere nuove opportunità e obiettivi.

Uno dei motivi per cui i manager intraprenditori sono così efficaci è che sono abili nella gestione dell’energia e del tempo.

 

Come dicevo sono consapevoli del valore del tempo, lo gestiscono con cura.

Ad esempio alcuni si rifiutano di rispondere alle e-mail, alle telefonate o di ricevere visitatori al di fuori di determinati periodi della giornata.

Altri programmano un momento preciso della giornata da dedicare alla riflessione sui loro progetti e programmi.

È noto, ad esempio che tra i grandi Manager vi sono alcuni che arrivavano spesso in ufficio molto presto il mattino, prima di tutti gli altri per meditare sui problemi e sulle soluzioni da implementare.

È frequente che i manager di questa categoria, nei momenti più “caotici”, contrariamente agli altri manager dell’azienda, rallentino il ritmo per riflettere su ciò che vogliono effettivamente ottenere e ordinare ciò che è importante realmente da ciò che è solo rumore/caos irrilevante.

Fatto quest’ordine, quindi, si concentrano sul fare ciò che è più importante.

I manager intraprenditori sono anche abili nel trovare modi per ridurre lo stress e ricaricare le batterie; di solito, per far questo attingono da energie positive interiori, da quello che io chiamo la “fonte interiore”.

Per alcuni è sufficiente allenarsi in palestra o dedicarsi allo sport, altri condividono le loro paure, frustrazioni e pensieri sul lavoro con un partner, un amico o un collega.

Altri ancora ricaricano le loro batterie attraverso hobby come il giardinaggio o tramite pratiche spirituali come la meditazione.

Ma forse la più grande differenza tra manager intraprenditori e gli altri tipi di manager è il modo in cui si avvicinano al lavoro.

Gli altri manager si sentono vincolati da forze esterne: i loro capi, i loro pari, i loro stipendi, le loro descrizioni di lavoro. Prendono in considerazione tutti questi fattori quando decidono cosa è fattibile e cosa no. In altre parole, lavorano spinti dall’esterno.

 

I manager intraprenditori fanno esattamente il contrario.

Decidono prima cosa devono raggiungere e poi lavorano per gestire l’ambiente esterno, attingendo alle risorse, costruendo reti, perfezionando le competenze, allargando la loro influenza, in modo che, alla fine, possano raggiungere i loro obiettivi.

La forza di volontà personale, il rifiuto di lasciare che altre persone o vincoli organizzativi stabiliscano l’agenda, è forse la distinzione più sottile e importante tra questo gruppo di manager e tutti gli altri.

E in effetti, questa forza di volontà consente ai manager intraprenditori di controllare l’ambiente esterno.

Un grosso consumo dell’energia interiore della maggior parte dei manager è, come abbiamo visto, causata dalla percezione di avere un’influenza limitata; i manager intraprenditori al contrario, sono profondamente consapevoli delle proprie scelte e di quelle che possono fare e incrementano così sistematicamente la loro libertà di agire.

Gestiscono le aspettative dei loro capi, trovano il modo di accedere in modo indipendente alle risorse necessarie, sviluppare relazioni con persone influenti e costruire competenze specifiche che ampliano le loro scelte e capacità di agire.

Ecco perché i manager intraprenditori sono in grado di fare scommesse a lungo termine e di portarle a compimento.

 

 

Gli Obiettivi Sfidanti e La Possibilità Di Scelta

Probabilmente a questo punto sei molto preoccupato e ti stai chiedendo: “Sono davvero efficaci solo il 10% dei manager della mia azienda?”

La verità è che il numero, nella tua azienda, potrebbe essere anche più alto, ma non di molto.

Questo perché i leader delle aziende, come sei sicuramente tu, possono aumentare i livelli di energia e concentrazione dei loro team e su questo non ci sono dubbi, tuttavia cercare di impedire ai manager di perdere energia o concentrazione (o entrambe) è una sfida decisamente diversa e ambiziosa.

Vuol dire prestare molta più attenzione a come i singoli manager percepiscono l’ampio significato del loro lavoro, quali sono le sfide che affrontano ogni giorno e non ultimo vuol dire comprendere il grado di autonomia di cui godono o sentono di godere veramente.

E tutte queste cose non si possono fare lavorando in piccola scala, sulle leve tipiche con cui si governano le persone. Sono cose che accadono solo quando c’è la Visione, la Supervisione e un grande Impegno da parte del vertice dell’azienda.

 

Recentemente ho avuto modo di leggere un brano di “Antoine de Saint-Exupéry” il noto scrittore francese che con una metafora, che ho trovato illuminante, indica chiaramente la direzione che i leader di successo dovrebbero avere. 

“Se vuoi costruire una nave, non radunare gli uomini per andare nella foresta per raccogliere legna, vederla e inchiodare le assi. Invece, insegna loro il desiderio del mare.”

E nei manager, il desiderio del mare nasce da due fonti: Gli Obiettivi Sfidanti e La Possibilità Di Scelta.

Se combini sfida e scelta con un senso di profonda urgenza, sei davvero sulla strada per creare un team di successo. A tal proposito, del caso Lufthansa mi è rimasto impresso il punto di partenza.

“In un fine settimana del giugno 1992, il CEO di Lufthansa invitò al centro di formazione della società circa 20 dirigenti e l’intero consiglio di amministrazione.

Aveva deciso che per salvare l’azienda era necessario creare un gruppo coeso che avrebbe guidato il processo di cambiamento in tutta l’azienda.

Durante quell’incontro rivelò la situazione della società per quella che era nei fatti: Lufthansa stava affrontando una grave crisi. Ed era ovvio che se le cose non fossero cambiate, la società sarebbe fallita.

Il CEO chiarì anche che lui stesso in quel momento non aveva una soluzione da proporre.

Quindi concesse a tutto il gruppo tre giorni per sviluppare delle idee per salvare Lufthansa, specificando fin da subito che quando si sarebbero incontrati nuovamente, se tutti assieme fossero giunti alla conclusione che l’azienda non era salvabile, allora avrebbero accettato la loro conclusione ed avrebbero intrapreso il percorso per il fallimento in proprio.

A quel punto la riunione fu sciolta.”

 

Inizialmente Fu il CAOS e per i manager, scioccati da quanto fosse grave la situazione, la reazione ovvia fu il rifiuto della situazione.

Ma presto tutti quanti si misero al lavoro per risolvere il problema, evidenziando che il pensiero comune era che valesse la pena di lottare per Lufthansa. Una volta stabilito questo fatto, emerse una sorta di eccitazione e venne a galla l’impegno nel prefiggersi obiettivi ambiziosi.

Alla fine vennero proposti 130 cambiamenti radicali di cui nei successivi 8 anni ne furono implementati il 70%.

Nel 2000, Lufthansa non solo aveva recuperato la perdita di 750 milioni di Marchi Tedeschi, ma aveva anche realizzato un profitto record di 2,5 miliardi.

 

È ovvio che sono molti i fattori hanno contribuito a questo successo, ma la combinazione di Obiettivo Sfidante e Possibilità Di Scelta uniti al Senso di Urgenza che il CEO di Lufthansa passò al team è stata straordinariamente importante.

Leggendo questo caso si potrebbe quindi pensare che la prospettiva di perdere il proprio posto di lavoro, abbia aiutato a focalizzare la mente, ma la verità è che una crisi non è il prerequisito per applicare con il proprio team il concetto di Obiettivo Sfidante e Possibilità Di Scelta.

 

Perché “Motivare” le Persone, o Dire loro Cosa Fare, Produce Risultati Pessimi Per l’Azienda?

Personalmente trovo molto interessante che in questa vicenda il CEO di Lufthansa non abbia utilizzato tecniche particolari di “People Management” per creare Concentrazione ed Energia.

La mia esperienza personale è infatti che motivare e dire alle persone cosa fare produce risultati esattamente opposti a quelli necessari.

Quando gli obiettivi cadono dall’alto e non vi è partecipazione di tutti nella costruzione degli stessi, solitamente il risultato è un mancato raggiungimento degli obiettivi.

 

Un manager con un obiettivo imposto, alla costruzione del quale non ha partecipato, si impegnerà poco e in modo discontinuo.

E questo succede perché sente di non avere alcun controllo.

Per evitare questo tipo di reazione, i Leader, i Senior Manager dovrebbero presentare alle loro persone sfide significative e chiedere loro di trovare delle soluzioni assieme su come affrontarle.

Attenzione: con questo non sto dicendo che la combinazione di un Obiettivo Sfidante e la partecipazione del Team con le Scelte Personali per raggiungere l’obiettivo siano la ricetta garantita per salvare un’azienda dal fallimento.

Né sto affermando che ogni singolo manager sia in grado di essere un Manager Intraprenditore per tutta la vita solo perché gli viene data la possibilità di affrontare una Obiettivo Sfidante con la possibilità di Scegliere la Strategia per raggiungerlo.

 

Credo, però, fortemente che sia un grave errore per un Leader ritenere un proprio manager incapace di evolvere a Manager Intraprenditore solo perché non lo è per indole personale.

È vero che Focus ed Energia sono caratteristiche personali, ma le Aziende possono fare molto per coltivare, stimolare e migliorare queste caratteristiche nei comportamenti dei loro manager.


Ad esempio i leader possono influenzare direttamente il tipo di comportamento nelle loro organizzazioni:

  • Semplificando le procedure.
  • Lavorando sul clima aziendale alleggerendo gli aspetti legati alla formalità.
  • Presentando ai manager delle sfide per le quali il loro contributo sia evidentemente essenziale e per cui i manager si sentano necessari.

 

Quando un Leader fa uno sforzo sincero per offrire ai manager sia l’Obiettivo Sfidante che la Possibilità Di Scegliere come affrontarlo, la maggior parte dei manager impara a dirigere la propria energia e migliora la propria attenzione e alla fine “trova la strada per il mare”.

 

Nello sviluppare il modello RaisingStar™ abbiamo messo alla base delle fondamenta che lo sostengono proprio questo concetto.

E questo per te è un’opportunità.

L’opportunità di seguire il percorso che abbiamo disegnato compiendo tutti i passi necessari per portare il tuo team ad essere una squadra di Manager Intraprenditori, pronta a lottare al tuo fianco per il successo della Tua e della Vostra azienda.

Noi possiamo aiutarti ad iniziare questo percorso e lo facciamo assieme a TE partendo da un’analisi approfondita della TUA azienda.

Per aiutarti, abbiamo preparato per TE un Questionario di Autovalutazione di 27 domande.

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